建筑行业是一个高投入、高能耗、高风险且劳动密集型行业，建筑从业人员的专业技术水平参次不齐，产品质量受到各方面因素制约，导致传统的建筑行业度过经济黄金期后发展缓慢，急需转型升级。数字化贴合了建筑企业自身发展的需求，也符合国家战略规划落地对建筑行业提出的要求，因此大中型施工企业纷纷选择数字化作为精细化管理和高质量发展的重要途径。

数字化并不是简单地实现信息化建设，而是指借助信息技术对企业的组织、流程等管理模式和生产方式进行重塑，将企业生产经营实体状态下所采集的信息以数字化方式展示，从而全方位、全过程、全领域表述企业业务数据流动，实现信息技术与企业业务管理的真正融合。在数字化转型过程中，企业能够通过采集的数据信息全面评估企业生产经营状况，并通过外部资源整合搜集市场信息，降低信息不对称的危害性，以便将企业内外部信息流结合并综合分析，从而为管理层的决策提供良性支撑。

从目前建筑企业数字化实施情况来看，距离真正实现数字化并极大提高效率和管理能力的目标，道阻且长。笔者认为，主要有如下几个原因：

▌1. 缺乏顶层设计和统一规划

数字化在建筑施工企业的应用还不够深入广泛，大多数只停留在单个系统建设和系统集成层面，尚没有从企业集团层面对数字化应用进行统一规划，数字化的抽取、转换、清洗等工作尚未全面展开，数字化分析和预测机制尚未建立。

▌2. 数据治理氛围还有待加强

大多数建筑施工企业各层级管理者数据管理意识不强，数据治理理念还没有完全建立，对数字化应用对增强企业竞争力的认识不深刻，导致建筑施工企业在数字化应用方面投入不足，相关工作推进缓慢。

▌3. 数字化应用方面人才匮乏

大多数建筑施工企业一方面缺少数字化分析应用方面的专业人才，另一方面对员工数字化应用相关培训培养缺失，没有建立起自己的数字化应用人才队伍。

综上，数字化转型需要在战略规划、企业文化、资源调配等多方面进一步加强，建筑企业数字化的过程也在倒逼企业改进管理，因此，建筑企业发展和数字化是相辅相成的。 

建筑业企业数字化转型一般涉及三个维度：第一是生产维度，即用数字技术对工程项目的设计、生产、施工和交付等工程建设全周期进行提升，具体包括项目的设计、制造、施工、交付的过程数字化，提高工作效率，实现项目层作业升级（BIM+智慧工地）和业务降本增效；第二是组织维度，通过第一维度的数字化得到大量的数据，这些数据在企业对项目、项目对个人之间变得透明，从而带来企业对项目管理和人员管理的变革，重点助力内部管理提升；第三是价值链维度，通过前两个维度充分发挥数字化的效率属性，实现生产和管理的效率提升后，链接用户、建设方、分包方，使施工企业转型为平台，围绕工程项目及数字化平台，链接各方从而实现施工企业的价值链转型，重塑整个价值网。

（1）在生产维度上，数字化通过精细化设备物资管理降低了项目成本，通过安全质量管理进一步减少了损失的风险。

▌设备物资管理

数字化管理能够通过对设备物资及周转材料总需求数量、采购计划、库存、使用、维修等数据的综合利用，降低工程项目设备物资成本，提升项目利润率。数字化可以实现既有设备物资等资源要素的统一科学调度供应，提高资源要素利用和周转效率，最大程度地发挥其价值，提高资源要素单位产能。同时，结合设备历史运行使用记录，可以自动提出合理的保养维修计划，延长设备使用寿命，避免设备疲劳运转，增加潜在安全风险隐患，或者设备过度保养，增加工程项目成本。此外，数字化结合物资使用需求和库存情况，以及供应商生产能力评价定级数据，自动生成较为科学的采购计划，既能够最大限度减少物资库存数量，降低资金占用费，又能够充分考虑供应商产能，确保其能够按计划供货。

▌安全质量管理

数字化管理可以对企业已完工和在建工程项目的安全质量管理存在的危险源、对应处置措施等数据进行梳理，建立与工程项目信息关联关系，帮助稳定项目开展。首先，通过数字化分析可以针对危险源所采取措施的效果进行评价，帮助管理员人员研判采取措施是否得当，预测未来发展趋势，以及时调整管控措施。其次，通过对某危险源历史数据分析，可以发现该风险发生的规律，在该风险下一个周期到来之前，提前主动发出预警提醒，以便管理人员及时采取措施，降低或规避风险。以基坑测斜变化速率为例，如果测斜变化速率在一定时期内相对稳定，一定程度表明针对基坑变形这项工作采取的措施是得力的，或者施工工艺趋于成熟、稳定固化，今后可适当减少关注。同时，综合工程项目WBS分解以及供应商信息，可以实现物资全过程追踪，能够极大地强化各个环节管理人员的责任，保障工程项目质量可靠。

▌成本管理方面

数字化管理能够精确测算定额，为成本控制提供可靠数据。众所周知，定额是工程项目成本测定和节超核算的基础，是建筑施工企业管理水平的集中体现。利用企业历史工程项目不同工序工艺施工成本数据，通过分析算法可以快速准确完成企业定额测定，解决传统测定方法周期长，定额更新不及时等问题，有利于工程项目投标成本测算和对下分包价格管控，提高企业经济效益和市场竞争力。同时，还可以对不同时期企业定额数据分析，发现企业定额变化发展规律，促进企业工艺工装改进提升。

（2）在组织维度上，数字化助力企业整个内部管理资源，提升整体办公效率，同时也帮助企业锻造更加有韧性有活力的企业精神。

▌人力资源方面

数字化应用实现了不同业务之间的系统互联互通、数据信息共享，大大减少了跨部门跨单位间沟通交流成本，提高了员工工作效率，有效降低了单位人力资源成本。此外，通过对员工年龄、学历、履历，以及反映工作能力、效率的工作业绩、工作完成时间等数据进行收集分析，可以进一步分析岗能匹配程度，为新上场工程项目快速匹配最合适的人选。通过对离职年龄、专业、职级、去向、薪酬待遇等数据，进行关联分析，构建员工离职指标，有助于公司预判和作出是否挽留的决定。

▌业财一体化方面

业财一体化是数字化在企业中的重要一环，适应了数字化阶段工作要求，也在人员管理、系统搭建等方面对企业内部管理提出了更高的要求。首先，数字化促进施工企业内部构建全面的预算管理体系，推进全面预算管理体系在企业内部的运用。借助全面预算管理体系，施工企业内部资源配置效率能够得到大幅度提升，对投资经营及财务管理等做好控制，通过完善的预算编制与预算执行等工作环节，进一步协调企业内部各部门之间的利益。其次，业财一体化也鞭策企业对财务人员强化培训，提高人员配置的合理性，不断落实并规范岗位职责，规划好内部工作流程，减少管理中的漏洞，实现财务管理工作中的责任可追溯性，通过具体的岗位职责与考核指标约束，增强财务管理人员的工作积极性。

▌企业文化方面

数字化转型的过程需要充足的耐心和信心，有利于锻造更强的企业精神。数字化转型的实施路径需要从下至上，由数字化岗位到数字化项目再到数字化企业。第一阶段布局数字化岗位，把现场各个终端的触点不断深化；第二阶段也是最难的阶段即开展数字化项目，将要素数据整合，深入到生产过程中进行过程管理；第三阶段当大量项目实现数字化之后，上升到企业层面，进行组织流程的变革和管理机制的变革。三个阶段除了需要有明智的策略、科学的节奏、先进的技术，更要有足够的耐心和更加充分的部门间合作，是对全体员工的能力和心力历练过程，有利于打造勇立潮头、戒骄戒躁肯吃苦的企业文化。

（3）在价值链管理方面，数字化助力企业在价值链上把控选择风险，适时选择最佳合作伙伴。

数字化可以应用于分包商、供应商准入、管理、评价和选用等环节，用数字化实现对供应商的精准化管理，真正帮助企业培养精诚合作、互惠共赢的合作伙伴。通过数字化，建筑企业可以更加便捷收集企业内部产生的供应商生产/作业能力情况、历史履约情况、内部评价定级等数据，以及工商注册信息等第三方数据，以构成一个信息较为全面的供应商数据库。利用智能算法加以分析利用。一是可以避免分包商被列入黑名单后另行注册新的公司进入企业分包带来的风险。二是发现不同供应商间可能的合作关系，比如甲公司和乙公司经常出现在工程项目招投标中，可能存在围标等异常合作关系，需加以关注。三是可以利用供应商评价算法对已经入库供应商进行评价，再经过验证和智能学习训练之后，实现对未来新准入供应商的自动准确评价。四是新工程项目上场后可以自动按多条件筛选符合条件的供应商，快速选出最优供应商。

总的来说，在新形势下，施工企业管理正发生变革，尽管数字化进程还存在很多挑战，但是数字化大大降低了信息不对称性的危害，可以充分实现业务降本增效和内部管理优化，也为价值链管理提供重要依据，因此数字化将成为强力的助推剂，助力建筑企业做强做优。